专注SIP通讯产品与方案

李荣融和国资委的七年

7年时间里,中国央企总资产从7万亿元增至21万亿元,年上缴利税超过万亿元。有30家央企进入世界500强——这看似辉煌的数据,却并不能完全概括李荣融在国务院国资委的7年历程。
从8月24日开始,国资委大楼里少了一个作风硬朗、果断决绝的“李老板”;外界猜测,如不出意外,“李荣融”这个名字很可能会出现在全国政协经济委员会的任职名单中。
或许连李荣融自己也不曾预料到,自己的离任会引起各方如此强烈的关注,甚至还形成了不小的轰动效应。然而,了解他的人都明白,“李荣融”三个字其实并不只是个符号,或者是个象征,他所折射出的是国资委成立7年来央企、甚至是中国经济发展的轨迹。
李荣融出生于1944年12月,去年底已到退休年龄。
按照惯例,国资和央企主要负责人实际任期可以延长半年,这半年主要用来做好离任审计、职位交接等过渡工作。
事实上,李荣融的离任审计工作早在去年底就已展开。国资委旗下的国有资产经营企业中国诚通集团一位人士告诉《中国经济周刊》,当时有关部门也去他们单位对李荣融进行了延伸审计,主要是关于国有资本预算、资金使用方面的情况。
其实,在今年的7月23日举行的“中央企业负责人会议”上,李荣融已在非公开环节上,提前向在座的各位央企负责人“道别”。
“荣融主任在这个时间点卸任,是意料之中的。尽管卸任,他在推进国有经济结构战略性调整、深化国有体制改革等方面,功不可没。他的作为,我相信历史会给出一个很好的评价。”国资委研究中心企业部部长王志钢向《中国经济周刊》表示。
7年国资委生涯的李荣融,更像是一个在特定历史时期的“特岗”官员。国资委的成立背景,及随之而来的国企阵痛般的完全市场化历程,令媒体毫不吝啬地用“临危受命”这个词来形容7年前的李荣融。如今,“李老板”将接力棒交到国资委新主帅王勇手里的时候,可能会深切地感到,7年时间真是短暂,自己的路,离设想的距离还有很远。
7万亿国资“船长”
2003年4月6日,“国务院国有资产监督管理委员会”(国资委)挂牌,国务院授权其代表国家履行出资人职责。这一天,定位为管人、管事、管资产的国资委成了7万亿元央企资产的监管部门,而掌门人李荣融成了所有央企老板的“头儿”。
“国资委主任是什么?是所有央企老板的老板,是万亿元资产的管理者,是正部级官员……可是他(李荣融)其实并没那么风光,巨大的压力令他一度很‘挣扎’。”8月28日,李荣融正式离任4天后,国资委一位资深官员向记者表示,李荣融的硬朗风格其实是被“逼出来”的。
说到李荣融的“挣扎”,一个避不开的话题就是当年中国国企的“惨不忍睹”。对此,国资委研究中心企业部部长王志钢记忆深刻:1998年,2/3以上国有企业亏损。在国家统计局工业司统计的5.8万户国有企业中,国有及国有控股亏损企业亏损额为近千亿元。全部国有企业亏损额比上年(1997年)同期增长23%,其中国有大中型企业增长30.4%。
此外,由于国有资产监管法规不健全,企业国有资产出资人不到位,再加上企业法人治理结构不完善等原因,国有资产流失严重。当时,“国退民进”成为“主旋律”。
“拯救国企”——成为上个世纪90年代后期最为引人注意的话题。国企改革,对当时的中国政府来说,是“最为难啃的骨头”。
2003年4月5日,国务院审议通过了国资委主要职责,任命原国家经贸委主任李荣融为国资委主任。
事实上,对于国资委主任这一职务的任命,李荣融仅仅比公众早知道了十几天。当时,就任国家经贸委主任的李荣融,对于这项新使命,除了感到意外,更多的还是感受到巨大的压力。
对于国资委这个装有一百多家央企、上万亿资产的“大筐”,李荣融喜欢用NBA篮球赛、一条大船、一个野战部队来形容。国资委成立之初,旗下是涉及诸多行业的196家大小企业,作为船长,如何带领自己的超级航母出海打仗,这一点 李荣融心里并没有底。但他明白一个道理,那就是要“打造一支纪律严明,作战勇敢的团队”。上任之初,温家宝总理曾对他说,(管理好、发展好国有资产)这个任务极具探索性,极具挑战性。
“当时国资委成立快半年了,李荣融除了朝九晚五,平时的活动很少,而且经常一脸的‘阶级斗争’,大家都有些怕他。”一位国资委工作人员向记者回忆说。
可以想象当时李荣融的感觉和状态,面对中国最大经济命脉——大部分央企的巨亏,李荣融越来越感到事关重大,他在温总理的“探索性”和“挑战性”后面,又加了一个“风险性”。
7年时间,李荣融固执地驾驶这条曾经破旧、如今豪华的大船,一路前行。截至2009年底,央企资产总额从7万亿元增至21万亿元,净资产从2.9万亿元增至8.4万亿元,营业收入3.36万亿元;利润从2002年的2405亿元增至2009年的8151亿元。用李荣融自己的话说:“一年诞生一个中石化”。
质疑声相伴
央企盈利了,却遭致了一片骂声。
近年来,国内的通讯、电子信息、交通、能源等领域的央企,不断就“行业垄断、企业社会责任”等话题招致外界的诟病。这让李荣融倍感委屈和无奈。
2007年,一篇评论《央企为什么这么“红”》让李荣融彻夜难眠。“我想不明白,为什么国企搞不好的时候你们骂我,现在我们国企搞好了你们还是骂呢?”虽然在国资委成立的七年里,质疑声和骂声始终伴随着李荣融,压力和郁闷对他而言根本就是家常便饭。但是,作为国企资产的“看家人”,李荣融对国有企业做大做强的信仰和梦想从来没有动摇过。他的梦想是终有一天,在世界500强的榜单上,能有50家来自中国。
李荣融有什么过人之处?为什么国企搞好了还会招来骂声?这一切,在李荣融卸任之时,成为了人们津津乐道的谈资。
业绩考核让央企老总“害怕”
李荣融上任后不久,首先拿央企负责人开刀——对央企老总进行业绩考核。这一举措所产生的效应有两个,直接效应是在央企范围内建立了有效的激励和约束机制;间接效应是确立了李荣融在央企老总间的控制力和影响力。而后者显得尤为重要。
2003年11月,《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(下称《办法》)出台。国资委开始以出资人的身份,对央企负责人进行业绩考核。
“这套考核办法最大的特点就是与奖惩紧密挂钩。”国资委原业绩考核局局长李寿生曾公开表示,各中央企业的负责人根据企业和自己的实际情况提出经营目标后,国资委就要按年度和任期两种方式进行考核,如果负责人完成经营目标,可拿到年度薪酬奖励和任期中长期激励,如果目标完成不了,就要根据具体情况进行扣减或延期薪酬,甚至对其不再任命、续聘。
在考核对象中,国资委所考核的不仅是央企的董事长、总经理,还有副总经理、副董事长、总会计师,甚至还包括纪委书记。
在王志钢看来,国资委进行的业绩考核和之前的考核制度相比,最大的特点是简单实用。“看上去考核指标不多,就那么2、3个指标,但却是最能体现企业特点的一些指标,要加强哪方面的考核,起到的是一个非常好的引导作用。”
值得注意的是,该《办法》还规定,除根据考核分数扣减延期绩效年薪外,将根据具体情况,可不再对其任命、续聘或对其进行工作调整。
也因如此,“就怕李荣融”,成为常挂在央企老总们嘴上的一句话。这并不仅仅是因为《办法》让诸如倪润峰那样的“国企教父”就此离开舞台,更多的央企老总记得,“李老板”曾字斟句酌地告诉他们,“不换状态就换人,央企是要踢世界杯的。”
李荣融的目标是,要把央企培养成“巨星”。 因此,他时常会拿NBA赛场做例子,“在篮球场上,‘明星’是闪烁的,一会儿2分球,一会儿3分球,看上去挺好,但是不稳定。‘巨星’能一直闪烁。为什么乔丹和科比是巨星,因为在关键时刻,巨星可以承担教练和队友的期望,最后一个球一定会传给他,他也一定不会让人失望。”
李荣融说,他就是要把央企培养成关键时刻永远不会让党、国家和人民失望的“巨星”,因此要像NBA赛场那样,“不在状态就换人”。
引入外部董事
这是李荣融7年任期内所做的另一件大事。
我国的大型国企集团从1995年开始建立现代企业制度,但由于决策权与执行权没有完全分开,董事会在实质上被很多人认为是“新瓶装旧酒”——把过去的厂长改成总经理,把党委书记改成董事长,换个名字而已,在本质上没什么变化,形成了“一把手决策,一揽子决策,一边倒决策”的局面。
国资委成立不久,李荣融就表示,“当前最重要的任务就是建立现代企业制度,这个任务不解决,国有企业保持持续、稳定、快速的发展是困难的。”
于是,从2005年10月起,国资委着手在央企建立董事会制度,进一步促进企业完善公司法人治理结构。此外,央企董事会开始尝试引入外部董事制度。
2005年7月 26日,作为国有独资企业董事会试点,上海宝钢集团第一个引入外部董事,建立起了规范的董事会。
引入外部董事其标志之一就是要改变董事长和CEO职位由一人担任的情况。目前,共有宝钢、神华、中国房地产开发集团公司、中国冶金建设集团公司、新兴铸管集团等32家企业开展了董事会试点,其中,有大部分试点企业的外部董事达到或超过董事会成员的半数,一些企业还进行了外部董事担任董事长的探索。
在现代企业制度建立之后,李荣融开始把大部分精力放在了央企布局和结构的战略调整上。
央企重组
国资委有一个惯例:每年召开两次央企负责人会议。坐在台上讲话,台下坐的都是与自己级别相同或接近,名声大、资格老的企业家,这场面一度让李荣融感到有些紧张。
从最开始的试探、不服气,到后来的心悦诚服。这些央企老总们从李荣融身上渐渐感受到了这个人的信念和决心,“这是位不‘好惹的主儿’,看来大变革真的要来了。”曾多次参加会议的某央企负责人向记者描述当年的心情。
对于国资委主任这一角色,李荣融这样概括自己的职责:第一是国有经济的布局调整,第二搞好国有企业,第三保证增值。而在李荣融看来,国有经济的布局调整是重中之重。
2005年8月,国资委开始“加快央企的调整重组步伐”。“凡是涉及到国民经济命脉和国家安全的领域应该由国有企业来做,其他领域都可以放开。只要能把中央企业搞好,欢迎其他所有制企业,包括民营企业和地方国企参加央企的重组。” 在京西宾馆的一次会议上,李荣融第一次对央企重组做出了明确表态。
可以说,7年里,央企重组是李荣融导演的一出大戏。截至目前,他将原有的196家央企以各种方式兼并整合至123家。按照李荣融的规划,到2010年底,中央企业户数将由目前的123家减少到80家~100家,其中30家~50家为具有国际竞争力的大企业、大集团。
从目前的进展看,央企重组的步伐显然是慢了。
7月23日,在央企负责人会议上,即将退休的李荣融说:“在推进央企重组方面,我觉得我的速度已经很慢了。”
金无足赤,人无完人。尽管如此,国资委研究中心企业部部长王志钢依然给予李荣融很高的评价: “李荣融在国有经济调整、深化国有体制改革方面,功不可没。尤其是在做强做大突出主业方面,可圈可点。避免了长期以来的乱投资、乱担保,到处都是渗血点,到处都是国有资产流失、内部人控制等等现状,把这些基本上给制止了。”
李荣融离任了,无数媒体的目光,犹如谢幕时的掌声。“国资委主任退休”——这看起来是个人命运的章节,其实却记录了中国经济发展的一段轨迹。
李荣融的七年,就是国资委的七年,他在推进央企业绩考核、做大做强突出主业,引进外部董事的公司治理结构、面向全球招聘央企高管的人事制度改革(吸引人才、改换结构防止内部人控制、建立制衡机制、民主决策)、指导央企抵御国际金融危机等方面,都有突出表现。
然而,李荣融离任后也留下诸多未尽之事,如,对于央企数量,到今年年底,央企户数由目前的123家减少到80家~100家的任务还未实现;与此相关联的,包括国新公司的挂牌,以实现更深层次的内部整合;国资委下辖的央企数量达123家,董事会制度目前仅在32家央企谨慎试点,继续加强和完善董事会建设;加快培育和发展形成30家~50家拥有自主知识产权和知名品牌、具有较强国际竞争力的大公司大企业集团,以增强国有经济的活力、控制力和影响力,等等任务要留给继任者王勇了。
但无论如何,历史会记住这个人,这个从普通工人到车间主任再到企业厂长、深谙企业经营之道的平民官员;这个主导了规范国企MBO(管理层收购)的一系列法规,但也经历了国企要不要民营化的大争论的强硬派人物:李荣融。